Sua trajetória começou como a de uma criança normal gordinha, que apanhava dos colegas de infância, enquanto jovem, estudava e praticava esportes. Desde 1994 participa da maratona nos EUA. Se formou na Escola de Adminstração de Empresas de São Paulo, mantida pela Fundação Getúlio Vargas, e mais tarde foi fazer pós graduação nos EUA, Michigan.
Sendo o filho mais velho de Valentim Diniz, encabeçando uma fileira de seis irmãos, foi auxiliar o pai aos vinte anos de idade, e fundou o primeiro supermercado da rede em 1959. As técnicas aprendidas em sua pós graduação lhes serviram de auxílio para este primeiro empreendimento. Também atuou por dez anos como membro do Conselho Monetário Nacional.
Além de vários planos econômicos fracassados e uma recessão no final dos anos 80, o plano Collor instalou uma crise nacional, que fez com que o empresário demitisse 22.700 funcionários. Enfrentou uma crise judiciária familiar para ficar com todas as ações do grupo, que só teve êxito em 1992. Foi sequestrado e passou seis dias em cativeiro. Também foi condenado a 1 ano e quatro meses de prisão, por uma atividade empresarial de empréstimo considerada ilegal. Abílio Diniz recorreu da decisão e foi absolvido pelo Tribunal Regional. Ufaa, quanta coisa!!
Maaaas, em1999 um grupo francês chamado Casino, passou a ter 24% do capital votante do grupo, por US$900 milhões, e no ano 2000, a Companhia Brasileira de Distribuição, passou a ser líder das redes de varejo. Nove anos mais tarde, a companhia efetuou a compra do grupo Ponto Frio faturando 26 bilhões.
Entre os brasileiros Diniz era apontado como o oitavo mais rico, enquanto a revista Forbes de 2010 o colocava na posição de 538° lugar entre os mais ricos do mundo, sendo dono de uma fortuna de 3 bilhões. E a revista época o apontou como um dos brasileiros mais influentes de 2009.
A compra da Globex [controladora do Ponto Frio] foi considerada estratégica pelo conselho do Pão de Açúcar. Há cinco anos na elaboração do planejamento estratégico, que é atualizado anualmente, definimos que teríamos que crescer e sermos muito fortes em não-alimentos. Temos os hipermercados que representam cerca de 50% das nossas vendas.
Portanto, os hipermercados têm que ser um canal de distribuição muito forte em não-alimentos, segundo o que acreditamos. Na questão dos eletroeletrônicos, é necessário escala e nós, com a venda somente nos supermercados e uma pequena rede de magazine, não tínhamos dimensão e escala suficiente para podermos oferecer uma opção de compra muito boa para o consumidor. Somos os primeiros e os maiores vendedores de informática no Brasil, mas no restante da linha nunca fomos tão fortes, embora tenhamos condições de financiamento melhores do que nos chamados especialistas.
Sou uma pessoa com visão de futuro sem perder a realidade do momento atual. Gosto de projetar metas, de ter planos B se as coisas não correrem como eu pensava. Em 1993 e 1994, quando eu adquiri o controle da companhia, eu já pensava em abrir seu capital para fortalecê-la. Vou fazer isso de forma ampla e vou buscar um sócio estratégico que me traga capital e que, se possível, me traga mais conhecimento e mais força. Segui por esse caminho e acho que tivemos sucesso. Não me incomodo em nada de compartilhar decisões, de discutir coisas com sócios. Acho que o importante é fazer as coisas mostrando aos outros que é o melhor caminho e não fazer simplesmente porque você tem o comando. Evidentemente trabalhar com o mercado às vezes não é tão fácil. Às vezes é difícil mostrar para o mercado exatamente o trabalho que você está fazendo, mas é o que tem que ser feito. Com relação aos meus sócios, por que nos damos tão bem? Porque todas as coisas que eu quero fazer, desde que eu tenha direito de fazer, eu digo a eles que quero fazer por esse e aquele motivo, diz Abílio, e Completa, “As pessoas não têm de ficar pensando na morte. Tem de acreditar que é eterno.”
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